迷失的永辉

摘要:产业互联网逐步转型消费互联网的浪潮下,永辉依然在泥潭中挣扎。

国内零售业巨子,国美创始人黄光裕几个月前成功获得了保释,终于走出了大牢。

在这之前,腾讯系京东商城、拼多多分别投资国美零售,似乎为“远离江湖”达十年之久的黄光裕致下欢迎礼。

但摆在他面前的,依然是如何构筑国美零售的“天网(电子商务)”。

尽管早在入狱之前,国美已与当初最大的竞争对手苏宁“双双”步入电子商务的新征程,但毕竟“十年生死两茫茫”,国美在线已几被业界遗忘,可谓“惨不忍睹”。

在里面又如何?出来了又怎样?

而作为潮汕商人的优秀代表之一,同样起家传统商超的永辉超市创始人张轩松,与老乡黄光裕一样,崇拜已经“封神”的李嘉诚。他们都在第一时间希望从传统商超赛道转型,均采取了紧跟互联网大势,展开了由地网向天网(电子商务)转型的征程。

时至今日,可能没多少人知道,

永辉超市才是国内最早的“新零售模式”践行者。

2013年起,永辉超市开始部署O2O战略,积极拥抱移动互联网时代,但曾经雄心勃勃的永辉超市,在几经辗转变革之后,依然问题超过掌声,依然处于巨额亏损之下。

除了在2015年获得腾讯、京东联手“概念投资”的亮点之外,其它似乎并不比张轩松在狱中的老乡黄光裕做得更好。

此前,盒马CEO侯毅还表示,盒马在北京和上海两个区域的门店已经实现全面盈利。

比永辉超市晚了多年的盒马鲜生,不仅拿到了“新零售”概念的首创之名,更是成为了阿里旗下新零售“旗手”,显得“不仅有底子,还有面子。”

果然,海水与火焰。

张轩松带领下的永辉超市,会有怎样的未来?它又能给业界,带来怎样的启示?

君子豹变

将交易转变为服务,将消费者转变为用户,是新旧商业的根本分野,而实现这样的分野,就是实现商业模式的“互联网化”。

在生鲜商超领域,张轩松领导下的永辉超市,算得上最早转型的“先驱”。

但先行者未必先到。始作俑者,岂无后乎?

1970年,张轩松出生在福建一个普通农民家庭。10岁那年,原本应该好好读书的张轩松,却一早懂事且敏锐地发现了乡人纷纷下海、创业的“淘金热”,奋然主动辍学,投身到打工赚钱的大潮中去。

年轻的张轩松岂能志在“搬砖”?

在其后的商场生涯中,张轩松如鱼得水,如牛得草,如天高任鸟飞。在亲戚的介绍下,小有积蓄的张轩松开始在榕城做啤酒代理批发。

凡聪明人,不走寻常路。

张轩松敏锐地发现,刚刚起步的国内零售业,人们不仅面临消费能力不足的问题,而小零售店主进货也基本都是“亲自”去集市小批量拉回货物储备销售。

张轩松决定服务于这些“势单力薄”的小零售店主,为了抢到更多的零售店主找自己进货,张轩松打出“送货上门、服务到家”的旗号:零售店家一个电话,1小时内必赶到。

“送货上门、服务到家”,多么熟悉的声音!

这一理念不仅成就了张轩松,更是在他的血液里留下深深的痕迹。

5年时间,张轩松靠着这一理念,成功赚到了人生中的第一个100万。

1990年,张轩松再度察觉到超市相较杂货铺有着更大的潜力和优势,因而着手部署超市;1998年,第一家以“永辉”命名的超市开业。

但在销售啤酒项目上,张轩松栽了大跟头。

——迫于惠泉与雪津两大啤酒厂商的竞争,以及张轩松想要由销到产通吃,但决策并不周全,最终导致资金被套牢:损失数百万,甚至差点赔掉蒸蒸日上的超市。

打不倒张轩松的啤酒,给了他更多的力量。

2000年,福建在全国率先治理餐桌污染,这种模式后来被称为“农改超”。

张轩松不会放弃这样的机会:2000年7月,张轩松开出第一家永辉生鲜食品超市,以家庭主妇、上班族为主要客户群,放弃服装、日用品、家电等业界主流业务,开始主打高频的生鲜消费品。

既响应国家政策,也和巨头们形成了错位竞争。

永辉超市开始发光。

永辉超市生鲜区经营面积往往占总体的一半以上,张轩松通过“农改超”,改变传统农贸市场较差的购物环境,将农贸市场搬进超市,将“生鲜农贸市场”建设成为“生鲜超市”。

创新无所不在,成功引来瞩目。

2001至2002年,中央在福州视察 “农改超”工作,“永辉模式”因此被誉为中国“农改超”的开创者,并在全国范围进行推广。

永辉商业体系初步建立。

君子开始豹变。

到2004年,永辉在福州已拥有22家门店,经营面积超过10万平方米,在福建声名鹊起。永辉也开始走出福建,走向全国。

通过建立完善的全国性生鲜农产品统采和区域直采体系,再加上内部商品保鲜研发机构,极大减少生鲜农产品产业链的中间环节,同时降低了物流、仓储和损耗成本------由此,永辉超市力压群雄。

其后,随着永辉超市逐渐规模化,张轩松对数据分析和经营核算越来越重视;永辉开始不断强化精耕细作的“经营能力”:

比如,引进日本管理团队开始着手规范化运营、精细化管理;聘请韬睿惠悦作为战略合作伙伴,提升管理的精细化、科学化、制度化水平;引入IBM咨询团队,进一步优化业务流程、IT规划……

永辉的内控体系和运营机制因此日趋完善。

2010年,永辉超市登陆上海证券交易所,被誉为“生鲜第一股”。

张轩松也由此开始了第二次豹变:在内部管理、供应链建设、信息化建设中不断实现突破,向信息化要效率。

首先,在“内部管理”上,永辉开始采用“合伙人机制+赛马机制”。

合伙人机制以门店整体业绩达成为前提条件,各个部门各个岗位均参与分红。同时对纵向同店业绩和横向可比门店的业绩全面考核,排名靠后的合伙人团队会被降职、退出岗位甚至解散团队。

二者结合,激发了员工的积极性和满意度,促使员工改善效率,有效降低了永辉的果蔬损耗率。

“三个人做五个人的活拿四个人的钱。”

这一策略与马爸爸赫然雷同,既激励了员工,又降低了公司成本。

其次,在供应链建设拓展上,永辉开始建立自己的“朋友圈”。

2013-2014年:

永辉几度举牌中百集团,累计持有20%股份;并在建立采购竞价体系和联合采购团队、开展物流基地和重庆地区经营合作等方面成功构建战略合作模式;

牛奶国际57亿战略入股永辉超市,将为其开放采购供应链,使国外优质产品陆续进入永辉超市;

永辉还与农业巨头新希望六合、茅台集团等达成战略合作;

……

同时,永辉开始组建专业买手队伍,重点拓展本地菜品。对于买手的待遇,永辉超市在合伙制之上进行股权激励,建立扎实的合作关系。

另外,上市后,永辉超市加大了对物流中心的建设投入,截至2014年底,共建立9个主配送中心,配送面积约25万平米,年配送能力约315亿。

更重要的,是张轩松看到了电子商务的“恐怖之力”,永辉亦迅速开启了数字化布局:启动核心业务系统ERP、探索移动商务O2O营运模式、引进JOYA自助购物系统...

2010-2014年,永辉超市年营业收入增长率在20%以上,净利润持续增长。

这似乎是永辉超市的黄金岁月,但移动互联网的浪潮也已轰然拉开。尽管永辉的两次豹变经历为其打下了坚实的基础,却也深深埋下了传统企业的基因。

2015年起,永辉超市展开了第三次豹变:积极部署线下线上一体化商业模式。

在2016年的云栖大会上,马云第一次提出了“新零售”概念,随后新零售成为市场热点。

互联网企业口号叫得震天响,阿里有“新零售”,京东有“无界零售”,苏宁有“智慧零售”,永辉自然也不甘落后,推出“超级物种”。

永辉超市开始大规模扩张,继续占领市场。同时,展开自营产品和产品标准化维度的发力。

只是这一次,永辉不再风光。

绿肥红瘦

今日收盘,永辉超市市值774.63亿元,跌0.49%,一根小绿线。

这并不是永辉超市市值的高位,早在2018年1月,永辉市值就曾经超过1100亿元。

自上市以来,永辉股价步步为营,市场似乎为这些年打出了成绩。

最早部署新零售模式的永辉超市,践行了行业今天很多个标准,如半小时送达、送货到家、源头直采、冷链物流等,永辉都是自己一步一个脚印走下来的。

“永辉将会大力发展电商!” 2012年2月,永辉集团副董事长在接受媒体采访时笃定地表示,并于2013年3月建立了全国电子商务总部。

在拥抱移动互联网的技术革命浪潮上,永辉一如投身“农改超”般热情。

2013年4月,永辉的网站“半边天”上线,定位于会员月付产品套餐,每周配送一次。彼时永辉只是简单地在江浙沪试水电商,该网站的商品列表包含4款组合:精选膳食A/B,以及素食养生A/B,售价由338元至1188元不等。

永辉“半边天”网站页面

​彼时生鲜电商主要是采取类似于1号店这样的网上超市,或者类似于顺丰优选这样的垂直生鲜网站来经营。

而永辉的“半边天”,则并不给顾客选择的余地,配送时间也全由供应方决定,并不标准化。其次,若采取宅配模式,网站又显得多余——彼时昆山的悦丰岛采用的是QQ群、成都富农采用的是电话订套餐的方式。

不到百日,“半边天”业务便折戟下线。

2014年1月,不服输的永辉于大本营福州上线自己的APP“永辉微店”,再度尝试转型互联网。发展至2015年,除福州11家店外,永辉微店在北京、重庆也有1家店参与运营,开展O2O服务。

为了吸引顾客,“永辉微店”上线摇一摇、优惠等功能,把会员管理、营销广告、积分返利等都集成到微店,甚至在线下店布设了公共wifi。

尽管永辉微店O2O项目开展了快两年,但实际效果并不如人意,其中,在福州,永辉微店的注册用户为15万,使用PDA及APP购物的顾客转化率26.4%,线上加PDA订单平均每天大约2000单,金额约15万元。

彼时同样做生鲜电商的易果生鲜,在旺季单日销售额超千万。

“一招鲜,吃遍天”的逻辑不适应互联网模式。

互联网模式下的创新是系统的,是全方位的创新,是互相协作的创新,而非点子大王,而非“以我为主”。

2015年,除了老乡黄光裕之外,更多巨头零售电商平台开始如“群狼”一般盯上生鲜赛道。多年来,永辉超市似乎一路很寂寞。但在模式上最像“新零售”的永辉超市,不仅有先发优势,还在供应链、门店规模上颇有积累。

于是,有人送我玫瑰花。

2015年,京东、腾讯相继入股永辉,后者为其打开了线上流量的大门(小程序、微信支付、京东首页等)。

“但人总会以我为主,机会太多时往往不珍惜机会。”

“永辉什么都想自己干”,腾讯系不愿具名的人士曾如此评价彼时的永辉超市,纵观张轩松的字典里,当然都是“博采众家,以我为主”的经验。永辉超市,还不明白互联网界的凶恶,还不懂互联网人的“颠覆”。

“用户从线上到线下的行为数据”可以形成基于海量的用户消费行为数据库,进一步通过对这些数据的挖掘与分析,来调整商品结构及预测对用户的影响。

尽管永辉微店极度缺乏流量,一路发展得风生水起的永辉超市,并不太愿意将互联网“数据权”交给投资方,特别是京东。

由张轩松兄长张轩宁主导的永辉云创,决定自建“数据帝国”,打造专属于永辉超市的互联网帝国。

一如李宁、奥康等传统企业,因为并没有吃过互联网的苦,永辉以为搭建自己的互联网体系并不难。

段子说,那是你以为!

2015年起,永辉超市开始在“黄金赛道”上全面发力,一手打造“天网(互联网体系)”,一手继续迅猛扩张“地网(线下门店与供应链等)”。

但时间是把杀猪刀,不仅“杀”人,也“杀”公司。

时针拨到2018年,永辉超市与永辉云创剥离,张轩松与其兄张轩宁解除了长达8年的《股东一致行动协议》。两人理念公开闹掰:张轩松坚持发家前的理念“到家业务”,而其兄则认为“餐饮+超市+app”的模式更胜一筹。

兄弟俩在理念上的不一致,也使得永辉和云创的业态高度重合。永辉买菜APP和永辉生活APP同维竞争。

根据永辉超市财报,2017年云创的净亏损为2.67亿元,到2018年前三季度,其营收14.78亿,亏损已增至6.13亿。这也是造成2018年永辉毛利率大幅下降的直接原因。

2018年底,被7FRESH、苏鲜生、盒马鲜生等合围,永辉开始寻找新的发力点,着手于场景更紧密的mini店,并用小程序来得到深入小区的数据反馈,以实现流量数据联结。

然而回到现在,永辉却是“起大早,赶晚集”——比永辉晚入局半年的盒马mini于今年7月宣布整体盈利。

反观永辉mini,虽然部分盈利,但整体却还在亏损之中。2019年,永辉mini店共计亏损2亿元;2020年,更是关闭了88家mini店。

而永辉自家的新零售标杆“永辉云创”,也依旧在2019年全年亏损:2019年永辉云创营业收入28.58亿元,亏损12.83亿元。

而在人才方面,永辉也频频变动。

2019年4月,永辉宣布,张豪因工作安排原因辞任副总裁,彭华生接任副总裁,承担云超二区的经营目标达成责任;

2019年6月,永辉再发公告,宣布李国将担任公司总裁,吴光旺为执行副总裁。吴莉敏、曾凤荣、杨李担任公司副总裁。

今天3月,王津、彭耀佳、郑文宝、叶兴针、沈浩瑜5名董事退出,监事赵彤文退出。

频繁“换血”的背后,有着永辉对自身天花板的焦虑。张轩松更是直言:2019年是永辉很糟糕的一年。

据财报显示,今年一季度,永辉超市营收292.57亿,净利润15.68亿元。而在永辉超市二季度,其营收212.59亿元,净利润2.86亿元。永辉的市值也随之一路直下,从1100多亿缩水至如今780亿不到。

而永辉开店的速度也陡然下降,截止今年9月19日,永辉今年新开门店43家,全国门店共计953家。另一边,发力县镇市场3C新零售门店的苏宁零售云,截止今年9月新开加盟店2432家。

永辉历年开店情况,地歌网制图

第三次豹变中的永辉,却脱不下传统模式的帽子,已然举步维艰。

买不来的未来

出走后又回归永辉的云创,包含着永辉一心想要做成线上化、互联网化的决心,也代表着永辉为自己过往的“自我”买单。

国美亦是一心转型互联网。

此前,黄光裕出售地产资产获得现金,开社区生鲜店,与拼多多、京东等达成联盟;同时,国美宣布成立线上平台公司,挖来原百度高级副总载向海龙担任国美CEO,加快互联网转型。

而曾经与国美赛跑的苏宁,如今已成功转型。

自2013年起打造“店商+电商+零售服务商”的新零售模式的苏宁,同年收购红孩儿,后又收购家乐福中国,到2018年底便已实现线上销售规模占比突破60%。

今年618时,苏宁零售云更是宣布年底门店数量将冲破8000家的目标;而苏宁小店也宣布未来三年将拓展10000家加盟店。从提前预计的三季度财报看,新开的871家零售云店、同比增长108%的销售规模,无不是利好消息。

打通线上线下一体化,打造用户消费场景与体验,以及高速的扩张所构建出来的全场景零售生态,是苏宁转型成功背后的“老K”。

苏宁是尖子生,但迷失的传统企业,可不只是永辉。

2012年底,万达开始部署自己的电商蓝图。2014年,左手握着马化腾、右手握着李彦宏的王健林志得意满,与腾讯、百度正式达成合作,共同出资铸就“飞凡网”。

然而豪华的阵容下,万达的电商业务发展却事与愿违。

2015年飞凡网不少员工离职;2016年百度、腾讯纷纷撤退,飞凡网改名新飞凡;2017年,新飞凡再度传出大裁员消息。

“腾百万”的名头不再,有人、有钱、有资源的万达电商苟延残喘。

一方面,频繁更替的CEO并无话语权,也与万达企业内的员工难匹配,所有意见与决策都要以PPT形式交给王健林决断。另一方面,万达电商高薪挖来人才,却交给他们更严酷的工作强度。

“两个人做五个人的活拿四个人的钱。”多么熟悉的套路!

许多员工工作两年便直呼吃不消,为免身体垮掉只得辞职。

2017年上半年,万达网络集团的收入仅为25.6亿元,在万达营收中的占比只有1.9%。而在当年万达集团的年会上,早已过不惑之年的王健林还是没弄明白飞凡网的失败。

他总结说,“过去总想着做规模,如果从一开始就只为万达广场、旅游度假区研发,可能早就整出名堂了。”他还称,自己犯了一个错误,给曲德君(万达电商负责人)太多钱。“如果当初少给点钱,定个投资上限就好了”。

显然,万达电商依然缺乏互联网基因,所有业务都按传统思维模式运行。如今,万达电商已然注销,空留万达广场小程序上星星落落售卖着个别商品。

万达电商的失败,只是一众因互联网化失败而葬身尸骨山的传统企业的缩影。

其中运气好的,便是被收购。

在2019中国超市百强名单中,赫然可见家乐福、大润发等身影,两家也分别被苏宁、阿里所收购。

更早之前,华润万家、美廉美和卜蜂莲花等均尝试过线上业务并落败而归。大润发创始人黄明端离职的时候无不落寞地说道:战胜了所有对手,却输给了时代。

美国著名的风险投资家Michael Moritz认为,一个企业最初创立的18个月的基因决定了一个企业的成败,而这些传统企业最初十八个月奠定的必然是传统生意思维。

道理虽没有那么绝对,但美邦、贵人鸟、迪亚天天等一众传统零售企业,却也都是这互联网转型路上黯淡的一份子。

花有重开日,人无再少年。

互联网的浪潮下,传统零售企业纷纷触及自己的天花板。

在时间维度和基础供应链维度上,永辉开店早、供应链强、体系好,擅长零售业,且在连锁商超体量上并不落后于互联网企业,但永辉的存量优势正一点点被蚕食。

美团优选、多多买菜、盒马等一众互联网巨头撑腰,在生鲜赛道上上演着新一轮“淘金热”。稳扎稳打了两年的叮咚买菜,也迫于压力开始极速扩张;与永辉有着同样基因的谊品生鲜,已然发展了1000多家门店。

这厢,在传统模式的思维指导下,永辉没能跳出“发展惯性”;那厢,互联网企业发展的速度却呈指数式成长。

与拼多多、美团、阿里等入局生鲜赛道的速度相比,永辉扩张速度与打造供应链的速度都是缓步慢行,其中最热的社区团购业务,永辉更是远远落后。

转眼到今年8月,永辉已悄然迎来二十岁生日。

不识庐山真面目,只缘身在此山中。

也许正是于此,永辉总是迷失在自己的圈子里,依照着自己的节奏有条不紊地开店与扩张;在与京东合作的态度上,永辉也依旧没有完全放开。

截止今年上半年,永辉生活APP到家业务已覆盖852家门店;其与和京东合作的到家业务也已覆盖745家门店。

目前永辉线上会员数达3284万户,线上销售额45.61亿元,占主营收入比9.71%。

不久前,盒马宣布,其线上销售规模占比超过75%,预计明年可以达到90%;苏宁在2020上半年财报中宣称,其线上销售规模占比提升至69.45%。

叮咚买菜、每日优先等一众后浪则更胜之。

不久前,永辉公布了2020年又一大战略布局,以酒类、母婴、宠物、小家电、文玩体、PB商品、生鲜标品7大品类为核心,打造店中店、旗舰店、标杆店,发力场景消费;在嘉定的一角,永辉的一个门店也测试完毕,实现全天无人车配送,提升顾客体验。

永辉如今的所作所为和遭遇,像极了早期的苏宁。

2004年便上市的苏宁,在2010年时上线苏宁易购,声称要打造电子商务网购平台。

然而,转型互联网之于苏宁,也不容易。

两年后,刘强东在其个人微博向苏宁电器宣战;当天下午,苏宁易购宣布应战,家电价格战正式开打。张近东甚至在媒体再放狠话:“上半年易购增速是120%,如果京东的增速比苏宁易购快,我就把苏宁送给他。”

又是两年,2014年上半年,京东的营收就超过了苏宁线下加线上的整体营收。

“我认为一家企业能存活20多年,一定是讲诚信的,啊……”接着刘强东脸上流露出一丝不怀好意的笑:“刚才有个好事儿的网友问我,你在2012年8月30号给近东有一个赌约呀……三年了,适当的时候我觉得可以考虑再聊到这个话题了,哈哈哈……”

2015年企业领袖年会上,刘强东笑容满面。

但彼时被“嘲笑”的苏宁,通过不断加快线下门店布局,走出了当年的困兽之斗,从其“天网+地网”的全面布局中也能发现,苏宁在改造传统基因的道路上,走得足够彻底。

互联网企业是做规模生意,跑马圈地抢占用户后,便是大鱼吃小鱼的状态,最后决出最大的赢家。而生鲜赛道之所以成为兵家必争之地,也正是源于此。所以,永辉不能只困在传统企业的帽檐下,活在自己的系统里。

回顾过往,永辉微店早已不见踪影。从“半边天”到“永辉生活”,快到知天命年纪的张轩松、张轩宁兄弟俩,与永辉一同迷失在互联网化的途中,前途未卜。

不久前,永辉发布的全员内部信中,永辉超市称在下一个十年,将“加快数字化转型,加大线上店投入,推进线上线下全渠道融合发展,打造‘手机里的永辉’。”

产业互联网逐步转型消费互联网的浪潮下,永辉依然在泥潭中挣扎。

永辉又有多少个十年可以挥霍呢?​​​​


本文为 品途商业评论(https://www.pintu360.com)投稿作者:IT老友记 的原创作品,责编:lucky。欢迎转载,转载请注明原文出处:。本文仅代表作者观点,不代表品途商业评论观点。

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